?

Log in

вопрос про 1С и отгрузки

Постоянная читательница попросила опубликовать ее вопрос. Выполняю.


  • Здравствуйте, Наталья!

    Уже обращалась к вам с вопросами о планировании и рабочем времени, теперь еще с одним. Знаю, что ваш блог и аккаунт в «Фейсбуке» читают многие снабженцы, может быть, кто-то поделится опытом и поможет решить нашу проблему?

    Делаем закупки за рубежом: заказываем товар, вносим предоплату, товар изготавливается, оплачиваем остаток, товар отгружается и приезжает к нам. Сначала размещали в открытом доступе списки отгруженных товаров, чтобы «продажники» могли планировать свои отгрузки заранее. Система работала: отгрузили, подождали месяц, получили. Потом поставили 1С, стали вносить каждый заказ поставщику в 1С еще на этапе предоплаты. И тут возникла проблема. Срок изготовления всегда 2 месяца с момента предоплаты. Поставка всегда 1 месяц с момента отгрузки. Но отгружаем мы не все, что было изготовлено, что-то может стоять на складах на заводе месяц-два, а что-то вывозим сразу. Получается, что если я открываю в программе новый заказ поставщику, то не могу указать точную дату его поступления на наш склад. Может быть, он придет через 3 месяца. Может, через 4 или 5. А может, частями: что-то через 3, что-то через 5, а что-то вообще через полгода. Соответственно, на дату, которую я поставлю при размещении заказа в 1С, ориентироваться сложно. Она может измениться, и не раз. Списки на заказ и на отгрузку составляет руководитель. Не в 1С. Что можно сделать с нашей системой, чтобы «продажникам» было удобнее планировать? Можете ли вы разместить мою историю в своем блоге, чтобы читатели что-то посоветовали? Может, и вы что-то посоветуете?


Метки:

Пара интересных замечаний для ведения переговоров и написания писем.
Особенно актуально в конфликтных и спорных ситуациях.

1. Все договоренности между партнерами по переговорам должны быть однозначны для понимания всеми сторонами. Все мы сейчас видим пример немыслимого количества трактовок женевского соглашения - каждый волен трактовать по-своему и текст написан так, что позволяет все эти трактовки, и каждая их них верна (!). Будьте внимательны и при оформлении договоренностей всегда задавайте себе вопрос: а как еще можно понять это утверждение.

2. В конфликтных ситуациях используйте нейтральные формулировки и страдательный залог.

Read more...Collapse )

Вам шашечки или ехать?

Переговорные навыки. Смотрим на профи.
Вчерашнее выступление Хакамады, которую уже все успели обругать. Но это эмоции, за которыми обличающие просто не увидели, что Ирина прекрасно донесла нужную мысль, т.е. добилась цели. А что нужно переговорщику: выглядеть в чьих-то глазах красиво или добиться цели переговоров? Знающему это было видно невооруженным глазом, остальные пусть наслаждаются своими "красивыми формулировочками" в никуда, т.е. в виртуальное пространство.

Итак, смотрим на цели и приемы.
Для начала стандартная манипуляция от ВВП:
- Ира, а вы против? Чего это на вас навесили?
(зачет, прекрасный наводящий вопрос с пристройкой, да еще с принижением оппонента, - обычно в ответ оправдываются или соглашаются, редкие дурни начинают нападать, сразу раскрывая свои карты, но Ирина точно не дурень )

Хакамада:
- В очередной раз навесили, не обращайте внимание.
(пристройка - согласие с прекрасным выходом на равность этим вот "не обращайте внимание").
- Это намёк, кстати, по поводу того, что нам как-то с информационной войной надо заканчивать. Нельзя навешивать на людей, которые оппонируют вам, эти штампы
(посыл - сообщение, которое хорошо воспринимается после согласия, причем, этих сообщений целых 2).

- Но Вы – победитель, Вы действительно провели супероперацию без единого выстрела.
(установление контакта через комплимент, может показаться грубой лестью или прогибанием, но с этим собеседником выбрана абсолютно точная форма; после хорошо установленного контакта все сообщения хорошо воспринимаются собеседником)


разбираться дальшеCollapse )
Занялась тут "глобальным" делом - ревизия гардероба и планирование покупок для себя любимой и для дома. А девочки знают, какой это ад - решить, что сегодня надеть ))) Еще больший ад, треш и угар - распаковать покупки и обнаружить что часть просто не нужна, а некоторое явно не будет носиться или лишь изредка. Шопинг я не люблю, поэтому он у меня происходит в двух вариантах: либо состояние доведено до крайней необходимости и я честно выполняю долг - покупаю, потому что надо купить, либо покупается по случаю. Второе случается крайне редко (и обычно удачно, надо сказать), а вот первое - довольно регулярно, если можно назвать регулярностью поход 1 раз в году. Решила как-то упорядочить это направление. Обычный список только запутал и тогда я придумала матрицу, которая неожиданно вписалась не только для покупок любого рода, но и для путешествий и прочих "хотелок"
Слайд1
разборки шкафа и списка "хотелок"Collapse )

О производстве и системе поставок функционального (типового, серийного) и инновационного (нестандартного) продукта.

Часто процессы производства и поставок делают одинаковыми для функционального и инновационного продукта, а это приводит к неизбежным сбоям в процессе, излишним запасам или дефициту, неясность реакции рынка на инновационность или нововведения увеличивает риск дисбаланса между предложением и спросом. У этих продуктов отличаются цели производства, поставок и выборапоставщика.

Например, для серийной продукции вполне адекватно выбирать поставщика по цене и качеству, а вот поставщик инновационного продукта выбирается на основе скорости, гибкости производства и качества. Или стратегия запасов: для серийной продукции добиваемся максимально высокой оборачиваемости и минимальных запасов, а вот для инновационной продукции, наоборот, чаще обеспечиваем запас, особенно если поставщик не способен доставить в максимально сжатые сроки. Или производственная система: для серийной продукции обеспечиваем максимальную загрузку всех мощностей, а вот для инновационной - создаем гибкое производство и поток единичных изделий, делаем резервные буферные возможности.

Хороший пример вчера в дискуссии возник с ресторанами с andreysemenov. Есть существенная разница между организацией процессов в ресторане, который ориентирован на простую и стандартную кухню (в меню 15-16 блюд) - и организация производства, и ингредиенты, и закупки будут сильно отличаться от производства сложных блюд (большое меню), состоящих из множества ингредиентов и т.п., т.е. система производства и поставок будет явно отличаться. Интересно поработать со смешанной схемой производства и поставок.

А вы делите свою продукцию на функциональную и инновационную? Отличаются процессы? Или только иногда балуетесь XYZ анализом и слегка меняете норму запасов? ))

любителям авто

Сделала подборку по производства суперавтомобилей.
Лексус LFA класс люкс. Заглянуть под капот спорткара :)

А вот как делают Porsche
Смотреть про другие автоCollapse )
Про кайдзен рассказывает Масааки Имаи

Можно сказать, что кайдзен - это пусть постоянного самосовершенствования руководителя :)
А вот какие плоды дает кайдзен в кубанском агрохолдинге:
смотреть дальше...Collapse )
Хороший ролик от производителя окон по индивидуальным размерам

о чем договариваться?

Часто в процессе переговоров столько внимания уделяют торгам по цене, что забывают и о других важных аспектах взаимодействия.

На чем же еще настаивать в процессе переговоров?​​​​

На том, чтобы поставщик:

  • Работал эффективно и производительно

  • Привязывал цены к затратам

  • Стремился снижать затраты

  • Не пользовался преимуществом привилегированного положения

  • Осуществлял необходимые корректировки после получения претензий

  • Выполнял согласованный план корректирующих мероприятий

  • Был готов рассмотреть особые запросы закупающей организации

математическое

Уже все, наверное, слышали эту прекрасную мелодию из числа пи, но очень хочется для себя ее оставить здесь :)


Ну, и в продолжение математической темы нашла прекрасное у marss2

Read more...Collapse )
Мы привыкли концентрироваться на операциях и на скорости их выполнения и редко рассматриваем возможность делать иначе - концентрироваться на производстве единичного изделия.
В ролике хорошо показана 2 способа и показательна разница. Смотрим внимательно:

Из-за чего возникла разница? Из-за дополнительных операций - положить деталь на импровизированный склад, привести запас в порядок, перенести запас с места на место. Проверьте, можно ли у вас применить подобный подход?
Я давно уже говорю о социальной ответственности бизнеса. Нет, не кричу, а просто обсуждаю с друзьями и клиентами - предпринимателями. В 90% случаев слышу, что единственная социальная ответственность бизнеса - это вклад в экономику, рабочие места и налоги. Да, это верно.Read more...Collapse )
В 90-х годах к нам обратилась одна компания. Образована она была на базе еще советской организации союзного значения, имела большую базу сбыта, розничную сеть, склады и здания в собственности в центре города. Как и положено, в 92 была приватизирована. Там не было сильного и ушлого руководства, поэтому приватизирована была по-честному: акции раздавались пропорционально должностным окладам.

Ко второй половине 90-х компания, имевшая на старте огромный потенциал и базу, проигрывала коммерческим новичкам во всем - никак не могли начать шевелиться. Но более всего компания страдала из-за акционерного общества - все основные решения принимались голосованием и как-то так получалось, что грузчики и продавцы всегда затыкали за пояс руководство, которое внутри себя не могло выработать никакой единой политики. Они даже к собственным решениям применяли "правило трех гвоздей", вечно "бодались" за влияние и никто не хотел брать на себя ответственность. К чему привело такое руководство? Достаточно привести пример: на общем собрании при еле-еле прибыльном балансе голосовали в конце года о взятии кредита в банке для выплаты 13-й зарплаты. По некоторым сведениям, компания почти развалилась, получают небольшой доход от аренды собственности. Правда, совету директоров удалось скупить акции, которые они поделили между собой почти поровну, акции выкупили за счет продажи части собственности. По прежнему не могут принимать решений, не допустили к себе наемных руководителей, так и перебиваются.

Вопрос: всегда ли уместно либеральное руководство? Стоит ли быть демократичным, если компания не созрела, персонал безграмотен, технологии не отработаны? Единоначалие - это хорошо или плохо в компании?
История провала и демонстрация пользы всяких диаграмм.
Ну что же, пришла и моя пора рассказать о своем неуспехе. Обнаружено пару часов назад. Под впечатлением.
Итак, дано: в компании вводится новая процедура, которая, естественно, вызывает сопротивление и непонимание персонала - надо показать пользу, разъяснить нюансы, попрактиковаться в решениях. Провела короткие практические занятия. Пока слушала обратную связь устно, обрабатывала письменные анкеты, сверяла ожидания-результаты то казалось, что цели в целом достигнуты, желаемого результата добились. В общем, все удовлетворены. Но тут я по привычке перевела итоговую таблицу в диаграмму. И тогда пришел "аут"...Read more...Collapse )

цифры года

Себе на память. Пора уже подводить итоги :)
Тренинг-дней: 71
Часов консультаций: 62
Выступлений (конференции, форумы): 3
Обучено (чел): 312
Городов: 15 (Тюмень, Минск, Киев /3/, Рязань, Бангкок, Хабаровск, Ульяновск /2/, Екатеринбург, Пермь, Березники, С-Петербург, Светогорск, Владивосток, Алматы, Нижневартовск)
Командировок: 18
Часов полета: 128 (не считая Ямайки и лишних кругов над Москвой)
План по обороту: 118%
Осталось провести 2 дня консультаций, съездить на 2 встречи, написать 3 отчета, 2 статьи и можно уже закупать просеко :)

Метки:

Многие при закупке ориентируются на цену, редко задумываясь о том, во сколько обойдется им эксплуатация, обучение, ремонт и прочее. Прекрасный пример от Mckinsey
компрессор совокупная стоимость владения

Read more...Collapse )
Заметки к вопросу о партнерстве.
Часто призывают к партнерству с поставщиками, опираясь на высокие смыслы и опыт иностранных компаний. Однако российский бизнес не прошел еще тот этап, когда компании развиваются благодаря тому, что на пятки наступают конкуренты на фоне все время повышающихся требований клиентов, поэтому выбор одного-двух поставщиков в качестве предпочтительных может сыграть злую шутку - поставщики успокоятся на достигнутом и перестанут "чесать" свои мозги и чистить свои процессы. На многих рынках надо через конкурентные закупки побуждать к развитию и экономическими рычагами стимулировать поставщиков, иначе им грозит статус-кво, неизбежно приводящий к стагнации - во всякий тучный год можно наблюдать тех, кто считает, что круче них только звезды...

Кроме того, партнерство требует доверия, проверенного не одним годом взаимодействия, когда выбирают не из того, что есть, а самого надежного из надежных, того, кто не только декларирует, но и доказал свою способность выполнять обязательства, обеспечивал стабильное качество и продемонстрировал стремление удовлетворять потребности клиентов.

Так что, чрезмерная временами увлеченность конкурсными закупками, не всегда грамотное проведение конкурсов и изрядное давление на поставщиков в части условий и цены - это просто избыточные проявления весьма полезного для рынка процесса. Не стоит только забывать, что добившись выгодных условий, надо непременно узнать, за счет чего будет снижена цена и дана столь длинная отсрочка, способен ли будет поставщик обеспечить подписанный контракт, что он делает для снижения затрат. (Но не уподобляйтесь некоторым представителям ритейла, которые прямо требуют от поставщиков заменить нормальное сырье и натуральные компоненты на более дешевое и менее качественное). А когда будет известно, как поставщики снижают затраты и повышают свою эффективность, тогда и можно будет выбрать среди них самого квалифицированного и отдать ему предпочтение. И не по цене, а по квалификации.
Серьезные преобразования в P&G начинались именно с обучения и повышения профессионального уровня снабженцев. Сейчас в Procter&Gamble работает университет снабжения, посещение которого обязательно для каждого из почти 1500 снабженцев. При университете есть колледж сорсинга, который включает курсы по администрированию, разработке стратегий, управлению взаимоотношениями, исполнительному производству и автоматизированным системам, а также курс специальной подготовки к работе с электронными инструментами. В P&G снабжение основано на базовых принципах: высокая оценка конкурентов, честное и этичное отношение к поставщикам, ответственность и общая экономическая стоимость. Этим основам тоже обучают в университете.

Пока еще в России редкие организации серьезно смотрят на необходимость повышать уровень своих закупщиков, а часто можно услышать и такую фразу: "У нас все закупщики работают по 15 лет, они сами кого хочешь научат". Другие вкладываются в обучение, но половинчато. Например, я после каждого тренинга даю "домашнее задание", которое плотно привязано к практической деятельности сотрудников. Спрашиваю: "Это просто учебное задание для общего развития?" "Нет, - говорят - очень полезно для работы, очень надо, здорово, что Вы его дали". Жду. В назначенный срок тишина, на мой запрос присылают отмазки - работы очень много, некогда и т.п. В общем, недосуг пилу точить, пилить надо )))

Недавно сделали оценку компетентности одного отдела, результаты лучшего сотрудника сильно удручили руководство, он даже не стал смотреть на другие профили, зная, что там картина явно хуже.
оценка компетентности закупщиков

канбаном по барабану ))

В комментариях к предыдущему посту про ключевые концепции в снабжении появился вот такой вопрос:
"В самом начале своего пути я мог один и тот же барабан (достаточно редкой модели картриджей) купить несколько раз. Просто потому что купил, прошло время, формирую заказ, думаю - ага! по-моему у меня нет этого барабана (мельком брошенный взгляд на стеллажи говорит - нету) заказываю... привозят... и опаньки их у меня уже два)))) Да и сейчас бывает нечто похожее, только с другими вещами. А вот как автоматизировать процесс отслеживания, честно говоря ума не приложу(("

Давайте ум прилагать ))) Итак, что имеем: небольшие запасы запчастей  и расходников в одном небольшом помещении. Статистика потребления некая уже есть, т.е. сколько примерно заказывают в определенный период и сколько надо хранить запаса понятно - 0 нельзя, а 2 - много. Что надо сделать, чтобы мельком взглянуть и сразу увидеть наличие?
0. Для начала прочитать про 5С.
1. Определить, что, где и сколько будет храниться (нормы запаса тоже определить - страховой/неснижаемый и максимальный объемы).
2. Положить на определенное место и
3. обязательно визуализировать расположение именно этого предмета - обвести контуры, поместить фото и надпись, ограничить полку максимальным уровнем запаса, сделать отметку минимального уровня запаса

4. Если определили, что 1 барабан - это неснижаемый уровень запаса и его поставка будет выполнена в течение 1 дня (время выполнения заказа), то прикрепите к нему карточку, на которой будет написан или нарисован предмет, отмечено необходимое количество для заказа, отмечено место на полке.
5. Продублируйте в меньшем масштабе все полки на, например, пробковой доске или ящичке с ячейками, повторяющими карту склада. Взяли барабан, сняли с него карточку (это канбан называется), повесили ее на пробковую доску или положили в ящичек - вот и вся автоматизация: красиво, изящно, сразу все видно, даже думать не надо - берешь карточку, звонишь поставщику, заказываешь, приходит барабан, вешаешь на него карточку, барабан востребован, снимаешь с него карточку, опять в коробочку и т.п. Можно использовать магниты и магнитную доску, но каждый магнит должен быть персонифицирован в соответствии с конкретным товаром.

И вот это 5С+канбан с легкостью заменит в случае вашего ИП на УСН все навороты 1С ))) Наслаждайтесь простотой и рациональностью!

Метки:

Вот здесь я призывала к революции в снабжении ))
Рассмотрим поподробнее оружие пролетариата снабженца. Есть 2 концепции, которые будут основополагающими: концепция добавления ценности и концепция совокупной стоимости.

Добавление ценности. Вот зря делаю, но напомню, что потребитель платит нам деньги именно за ценность, которую он приобретает. Но ему, бедняге, приходится оплачивать и нашу бестолковость, неразбериху, некомпетентность, ленность, халатность и проч. Все действия, составляющие наш производственный поток, можно разделить на действия, добавляющие ценность (ДЦ) и на прочую муду (потери, действия, не добавляющие ценности). При этом, среди действий ДЦ есть такие, на которые приходится большая доля участия в добавление ценности, а есть такие, что добавляют лишь чуть-чуть.

Весь процесс снабжения можно разделить на несколько этапов: определение потребности и составление спецификации, поиск источников, выбор поставщика, согласование с ним цены и условий, размещение заказа, контроль выполнения заказа, получение заказа, приемка и проверка качества, оплата, учет, распределение товара, возврат и замена несоответствующей продукции. Так вот, на первые три этапа приходится 70% добавления ценности в процессе снабжения и именно этим этапам необходимо уделить особое внимание, тщательно разработав правила и процедуры.

При этом, например, процесс определения потребности во многих российских организациях находится "в загоне" - определяют потребность внутренние заказчики частенько
- "как бог на душу положит" (запрос от отдела закупок на потребность в канцтоварах и ОРМ - ответ: "200" - "что 200???" - "ну, по 200 рэ на человека считайте" - "а что покупать-то на эти 200?" - "да что хотите, то и покупайте или лучше нам отдайте, мы решим"),
- или "правая нога не знает, что делает левая" (в отдел закупок поступает заказ на закупку дополнительных установок и запчастей к сложному оборудованию на несколько сотен тысяч долларов, когда закупщики выполняют заказ, выясняется, что оборудование, для которого все это закупалось, решили продать и оно уже продано, а закупленное никому в России не нужно, а в Европе оно стоит на 50% дешевле)
- или с такой небрежностью, что вместо кг пишут тонны, я уж молчу, что аналогов может быть закуплено великое множество просто из-за предпочтений конкретного технолога, например, или инженера - в одной компании было закуплено на 5 лет вперед вакцины, которая хранится всего 2 года, из-за текучки ветеринаров, каждый из которых делал свой заказ, выбирая всякий раз ту же вакцину, но другого производителя.
А анекдотические или горькие истории про тщательный выбор самого отстойного поставщика я могу рассказывать долго - их много есть у меня (тут даже и смайл-то как-то неловко ставить - не до смеха).

а у вас?Collapse )
В процессе снабжения деньги высыпаются из кармана организации буквально на каждом шагу:

  1. при определении потребности,

  2. при планировании потребности,

  3. на этапе поиска и выбора поставщика,

  4. при организации закупок,

  5. управлении запасами,

  6. отпуске материалов,

  7. при их использовании в производстве.

В мире накоплен колоссальный опыт, позволяющий сохранять до 30-40% тех расходов, что идут на снабжение. Однако редкая российская организация смотрит в эту сторону, почти все довольны сложившимся положением. Нет, ворчат, конечно, периодически дергают закупщиков, но не подходят системно, недооценивают реальные возможности, заложенные в процессе снабжения.

Зарплата менеджера по закупкам - тому подтверждение: какой серьезной методической работы можно ожидать от девушки с заочным высшим юридическим образованием, имеющей зарплату 18 т.р.? Это ведь типичный клерк и хорошо, если эта девушка просто вовремя будет размещать у поставщиков заявки внутренних заказчиков, т.е. будет  просто оператором по размещению заказов. А теперь - фанфары - девушка эта (с зп в 18 т.р. напомню) отвечает за закупки на 4-5 миллионов в месяц. Все было бы хорошо, если бы кто-то до этого определил категорийную стратегию, стратегию закупок, оптимизировал процессы, выбрал самого надежного и выгодного поставщика и etc., а закупщица просто по налаженной схеме, да при хорошей автоматизации процесса, выполняла бы чисто исполнительскую функцию. Но нет - на нее же и возложено определить стратегию закупок, выбрать поставщика, рассчитать нормы запаса и т.д., то есть выполняет она обязанности вовсе не клерка, а эксперта, выполняет как может старательно, на свое усмотрение и разумение.

А не пора ли владельцам бизнесов и руководителям от стиля "само рассосется" переходить уже к реальному здравому и рациональному распоряжению деньгами, которые не так уж легко и достаются организации, перестать эти деньги бездумно тратить на закупку и запасы, а начать их грамотно инвестировать в снабжение и обеспечение потребности. В общем, закупочной революции хочется, товарищи! )))
У меня любимая работа, мне нравятся мои клиенты и коллеги - с ними я комфортно себя чувствую. Мне не нужно каждый день ездить на работу в офис и у меня почти каждый день есть время на полуторачасовую прогулку, к тому же, работаю последнее время все чаще в других городах, получая дополнительное удовольствие от путешествий по нашей стране. Но до сих пор я не нашла баланса между личной жизнь и работой - любые попытки ограничить время работы вдребезги разбиваются об очередную просьбу провести тренинг "ну, пожааалуйста, в ближайшее время, очень-очень нужно", и опять откладывается отдых/путешествие/книжка/встреча/театр/уроки рисования… Снова погружение в очередной проект, томик Шекспира служит подставкой для учебника по логистике, а мысль-заноза "опять хочу в Париж" вычеркивается решением поехать в апреле ("весной ведь лучше" - уговариваю себя и лечу в Казахстан). Недавно поймала себя на мысли, что даже если и появляется окно в работе, я по инерции занимаю его опять работой. Да, интересно, да, я чувствую драйв от работы, да, …

И вот тут жирное НО - а не замещаю ли я все сферы свой жизни работой и не случится ли так, что скоро я разучусь делать что-нибудь кроме? Да-да! В жизни мы тоже должны быть профессионалами, а многие годы трудов праведных на работе постепенно превращают нас в дилетантов и "хомячков" в жизни - разве стоны и вопли по поводу длинных праздников не подтверждают это? Вот вопрос: а умеем ли мы отдыхать, проводить время с семьей и детьми, заниматься домом, встречаться с друзьями, делать маленькие добрые дела в своем районе?...

посмотрите 2 роликаCollapse )

Метки:

Раз 10 задали этот вопрос за последние дни. Составлять список некогда и лень, поэтому схитрила и просто сфотографировала на телефон те книги, которые всегда под рукой. Это не все, но основные. Все стоит приобрести, кроме, пожалуй, нижней правой, больше половины - для обязательного прочтения.
что читать менеджеру по закупкам
Можно. И вот прекрасный пример КАМАЗа. Спасибо kamaz. Оригинал статьи
Ровно год в ОАО «КАМАЗ» существует новое подразделение — блок закупок. Перед структурой поставили грандиозную задачу: внедрение принципиально новой системы закупок. О том, к каким результатам привело создание нового подразделения и почему «обиженные» поставщики пишут письма премьер-министру и мэру…

Новая закупочная политика за год освободила «КАМАЗ» от 62 фирм-партнёров, которые не захотели или не сумели встроиться в новую систему. По графику перехода на прямые поставки отношения прекращены с 55 контрагентами-посредниками, по поставкам от изготовителей – с семью контрагентами-изготовителями. Разумеется, тем, кто хотел вести бизнес по старинке, это не нравится.

Минус посредники и монополисты? Плюс 2,5 миллиарда!

Новая схема работы оказалась действенной и уже сэкономила предприятию внушительные суммы. Избавление от посредников (а их число порой достигало 8-10 на одной поставке), монополистов и проблемных поставщиков, сдерживание цен, использование современных методов закупок сберегли для «КАМАЗа» более 2,5 миллиарда рублей с начала этого года.

Лишние и ненадёжные звенья из цепочки закупок должны окончательно исчезнуть, а значит, время тех, кто занимался просто перепродажей или, пользуясь своей монополией, диктовал цены, заканчивается. Прозрачность взаимоотношений поставщика и «КАМАЗа» обеспечивают современные инструменты закупки: определённая формула, влияющая на распределение объёмов поставок и тендеры.

Всё просто  — в тендере побеждает тот, кто может лучше обеспечить три составляющих: качество, стоимость, сроки поставок.

Сокращение затрат и оптимизация процессов закупки осуществляются также за счёт заключения прямых договоров с заводами-производителями. «Мы принесли в закупки цивилизацию, мы очищаемся сами и требуем этого же от поставщиков»,  — комментирует новые формы работы заместитель генерального директора ОАО «КАМАЗ» по закупкам Рустам Шамсудинов.

Read more...Collapse )
Два идеальных способа:

1. Написать список неотложных дел, которые вы никак не начнете. Встать посреди комнаты и ничего не делать: стоять неподвижно, никуда не смотреть, ни о чем не думать. Уже через несколько минут у вас начнут чесаться руки и даже задница - так сильно вы захотите срочно выполнять дела по вашему списку. Потерпите еще минуту. Выдержали? Вот теперь вас не оторвать от настоящего дела))

2. Официально назначьте себе час прокрастинации. Внесите его в календарь. Если вас от обязаловки и списка дел тошнит, то ... Вы начнете прокрастинировать на прокрастинацию. Не забудьте поставить будильник на окончание часа.  Вскоре вы начнете посматривать на часы и думать с нетерпением, когда же закончится этот час прокрастинации.

PS. Час лени не выдержит даже заядлый лентяй и обломов. Лень - это когда ничего не делать. Вообще. Смотри п.1 - стоять неподвижно и ничего не делать. Вы же об этом мечтали?)) Ну, сколько минут лени вы выдержали? )))

Обо мне

n_urazova
Наталья Уразова
мой сайт

Последние записи

Метки

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com