Category: финансы

Category was added automatically. Read all entries about "финансы".

4 стратегии развития поставщиков и управления их производительностью

Фирмы-покупатели могут реализовывать несколько различных стратегий, нацеленных на улучшение производительности и развитие всех возможностей своих поставщиков: стимулирование соревновательности (конкуренции) среди поставщиков, системную оценку и сертификацию, прогрессивную систему стимулов и прямое участие в деятельности. Первые три стратегии можно назвать внешними в том смысле, что фирма, заинтересованная в развитии поставщиков, использует драйверы внешнего рынка, чтобы повысить уровень производительности своих поставщиков. Четвертая из указанных выше стратегий, - прямое участие (вовлеченность), - это внутренняя стратегия, поскольку она подразумевает прямые инвестиции в деятельность поставщика со стороны фирмы — заказчика поставок.


  1. Стимулирование соревновательности (конкуренции). Фирма-покупатель может давить на поставщиков, усиливая среди них конкуренцию посредством стратегии множественных источников снабжения. Использование более чем одного поставщика помогает фирме высвобождать рыночные силы, извлекая выгоды из тендеров между поставщиками. Далее фирма может распределять объемы поставок среди поставщиков, объявляя, что лучший по эффективности работы будет получать заказы на больше объемы поставок. Оставшиеся поставщики мотивированы тем, что каждый из них, кто улучшит эффективность своей деятельности по одному из критериев (скажем, по качеству, доставке или снижению расходов), будет рассматриваться фирмой-заказчиком как имеющий преимущество в ряду прочих. Подобная политика оказывает давление и на основного поставщика, побуждая его не снижать уровень своей работы.


  2. Системная оценка и сертификация. Читать далее на моем сайте


Зачем категорийный менеджмент на производстве?

Многие производственные предприятия внедрили уже конкурсные закупки и работают на электронных торговых площадках. А что дальше? Как еще можно оптимизировать процесс закупок? Внедрять категорийный менеджмент. Это понятие чаще всего связывают с ритейлом и FMCG. Однако, на производственных и промышленных предприятиях с успехом и огромным экономическим эффектом тоже внедряется категорийный менеджмент. Что же такое категорийный менеджмент на производственном предприятии?
Снимок экрана 2015-03-26 в 12.33.45
Опыт нескольких российских предприятий дает нам ответ на этот вопрос.
Collapse )

Можно ли повлиять на поставщика? 16 стратегий и 144 решения

Если мы соединим знаменитую Бостонскую матрицу (Матрица BCG), которой пользуются поставщики, и Матрицу Кралича, используемую нами, то получится интересная картинка, позволяющая нам понять, в каких случаях у нас взаимозависимая власть, когда мы можем влиять на поставщиков и когда власть принадлежит поставщику. У нас получится 16 типов отношений и 16 стратегий управления поставщиками, соответственно. А если сделать еще дополнительно АВС-анализ (по объемам закупок у данного поставщика и по нашей доле закупок в его продажах), то определится 144 решения, что позволит подойти индивидуально к каждому случаю. Эта матрица хорошо показывает потенциальные риски работы с конкретным поставщиком и наши возможности влияния на него.

Как на нас смотрят поставщики?

Для начала рассмотрим Бостонскую матрицу. Эта модель была сделана много лет назад компанией Boston Consulting Group.

Бостонская матрица или Матрица BCG.

"Вопросы" - это продукты, которые потребляют большой капитал на быстро растущем рынке, но при этом имеют низкую долю рынка. Необходимо принять решение о поддержке данного продукта или прекращении работы с ним.

"Звезды" - эти продукты требуют большого капитала, чтобы финансировать их рост. Им принадлежит большая доля рынка, рынок растет и потенциал продукта огромен. Впоследствии звезды перерастут в дойных коров и сами будут финансировать развитие других направлений.

"Собаки" - продукты, которые производят достаточно капитала, чтобы заплатить за себя, но не приносят никакой прибыли - занимают малую долю на падающем или стагнирующем рынке.

"Дойные коровы" - эти продукты показывают медленный рост на рынке, но занимают большую его долю, дают большую прибыль компании, которую можно использовать для финансирования других направлений и разработки новых продуктов.

Благодаря этой модели мы можем понять, какую нишу у поставщика занимает продукция, которую мы у него закупаем, и просчитать потенциальные риски поставок, а также увидеть возможности влияния на поставщика.

Collapse )

можно ли в России работать честно?

Можно. И вот прекрасный пример КАМАЗа. Спасибо kamaz. Оригинал статьи
Ровно год в ОАО «КАМАЗ» существует новое подразделение — блок закупок. Перед структурой поставили грандиозную задачу: внедрение принципиально новой системы закупок. О том, к каким результатам привело создание нового подразделения и почему «обиженные» поставщики пишут письма премьер-министру и мэру…

Новая закупочная политика за год освободила «КАМАЗ» от 62 фирм-партнёров, которые не захотели или не сумели встроиться в новую систему. По графику перехода на прямые поставки отношения прекращены с 55 контрагентами-посредниками, по поставкам от изготовителей – с семью контрагентами-изготовителями. Разумеется, тем, кто хотел вести бизнес по старинке, это не нравится.

Минус посредники и монополисты? Плюс 2,5 миллиарда!

Новая схема работы оказалась действенной и уже сэкономила предприятию внушительные суммы. Избавление от посредников (а их число порой достигало 8-10 на одной поставке), монополистов и проблемных поставщиков, сдерживание цен, использование современных методов закупок сберегли для «КАМАЗа» более 2,5 миллиарда рублей с начала этого года.

Лишние и ненадёжные звенья из цепочки закупок должны окончательно исчезнуть, а значит, время тех, кто занимался просто перепродажей или, пользуясь своей монополией, диктовал цены, заканчивается. Прозрачность взаимоотношений поставщика и «КАМАЗа» обеспечивают современные инструменты закупки: определённая формула, влияющая на распределение объёмов поставок и тендеры.

Всё просто  — в тендере побеждает тот, кто может лучше обеспечить три составляющих: качество, стоимость, сроки поставок.

Сокращение затрат и оптимизация процессов закупки осуществляются также за счёт заключения прямых договоров с заводами-производителями. «Мы принесли в закупки цивилизацию, мы очищаемся сами и требуем этого же от поставщиков»,  — комментирует новые формы работы заместитель генерального директора ОАО «КАМАЗ» по закупкам Рустам Шамсудинов.

Collapse )

Управление взаимоотношениями с поставщиками. Типы отношений. Часть 2

Отношения по типу "частичной или выборочной конкуренции"
Продолжение.
Начало: экономически целесообразные отношения
Это все еще оппортунистические отношения, но уже ближе по шкале «оппортунизм-партнерство» к партнерским отношениям. Применяется к поставщикам продукции, которая не требует индивидуализации – это поставщики основной, но простой продукции с высокой степенью стандартизации. В чем отличие от экономически целесообразных отношений? Это уже поставщики основных продуктов, имеющих достаточное влияние на производство (продажи), более высокие объемы закупок, играющих серьезную роль в создании стоимости и составляющих достаточную долю в прибыли.

Если обратиться к АВС-анализу (по рентабельности и стоимости закупок), то это будут поставщики простых, стандартизированных товаров категории В, хорошо востребованная продукция категории С, частично – А, если это - простой товар. Надо отметить, что под рентабельностью понимается доля участия в общей прибыли, а не просто высокая наценка на товар. Например, наценка может быть очень большой, но объем продаж низкий, а, значит, доля участия в прибыли невысока. Также недорогой по стоимости товар с большим объемом закупок (по стоимости закупок) попадет  в категорию В, а с очень большим – в категорию А. Распространенная ошибка – ориентироваться при АВС-анализе на стоимость единицы товара, поэтому отмечаю это здесь особо. Также обращаю ваше внимание на то, что АВС-анализ не дает полной картины при выборе типа отношений.

Как понять, что надо применять «частичную конкуренцию»?
Collapse )

"Нас особенно интересует, как воспитывать поставщика"

Это из запроса на обучение. После некоторого прояснения становится понятно, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно прогнулся под их условия. Именно так воспринимается многими представление о воспитании - диктатура покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть пункт первый, а все остальные отсылают к нему же.

Тема управления поставщиками и управления взаимоотношениями с поставщиками все чаще звучит, но в 90% случаев этот звук про вот такое "воспитание". Для того, чтобы разобраться с тем, как управлять взаимоотношениями, надо, для начала, понять, а какие типы отношений между поставщиком и покупателем в b2b вообще существуют. Есть шкала, крайними значениями в которой будут "оппортунизм" и "партнерство". В середине будет...нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части. Итак, есть 4 типа отношений с поставщиками:

  1. Экономически целесообразные

  2. Частичная конкуренция

  3. Выборочная кооперация

  4. Партнерство или альянсы

Сегодня начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип - экономически целесообразные, тот самый "оппортунизм". Что это за отношения, к кому их применить, и как они проявляются?

Collapse )

как из стартапа сделать бизнес, а из бизнеса - стартап

Кейс для тех, кто "в танке" или планирует туда залезть :)
На примере бывшего владельца "Балтимора" (источник)
Взлет
Алексей Антипов первым начал делать кетчуп в России — «Балтимор» появился на прилавках в 1996 году. Идею подали поляки Марек Гетка и Веслав Пиотровски, сам Антипов раньше занимался пошивом футболок. Вскоре о новой марке узнала вся страна — «Балтимор» стал спонсором юмористической телепередачи «Городок», которую любил и Антипов (он даже не делал никаких расчетов, просто доверился интуиции). После кризиса 1998 года импорт сократился и бизнес взлетел: за два года доля «Балтимора» на рынке кетчупов выросла с 15% до 50%. 

Амбиции и команда
На амбициозную компанию обратили внимание инвесторы. Американская Heinz, например, предлагала Антипову продать бизнес за $100 млн, но он отказался, решив, что сможет просить больше, если станет лидером рынка не только с кетчупами. Помочь в реализации новой стратегии должна была Милада Гудкова, менеджер шведского инвестфонда East Capital, которую Антипов в 2003 году переманил к себе директором по развитию. Она стала совладелицей с долей 15%.

Collapse )

Что еще можно оптимизировать? У нас все четко.

 Мы в торговой компании. Менеджер по закупкам Елена только что разместила заказ у своего поставщика. Поворачивается ко мне:

- Вот Вы скажите, что еще можно здесь оптимизировать? У нас все четко и ясно. И здесь сделать больше ничего нельзя!

Время выполнения заказа

- Хорошо, давайте посмотрим. Попробуем для начала просто нарисовать движение информационных, финансовых и материальных потоков в днях. Вы сказали, что размещаете заказ за 60 дней до поставки (рисуем верхнюю синюю линию). С чем связан именно такой период?

- Так требуют поставщики. Наверное, у них такие возможности производства.

 

Collapse )